教育培训行业现状分析（九）

来源：中国校园文化建设网　　作者：小狼

对比新东方与学而思是一件非常有趣的事情。两家同样都是由怀揣教育理想的北大人创立的教育培训机构，分别在留学培训领域和中小学领域做到了最强品牌，也先后在美国纽约证券交易所上市。一个是教育行业的领航者，一个是培训产业的后起之秀。不少雪友在向我咨询，如果硬要在这两者之间做一个投资的选择，应该选择哪一家公司。如果大家阅读完系列文章中的本篇，相信你们就能找到一个属于自己的答案。投资一家公司，不仅仅是看这家公司现有的业绩，更多的会考虑它的增长耐力和发展潜力。这两样属性又与公司的管理模式扩张模式密切相关。好的管理模式能延长增长耐力，好的扩张模式能增强发展潜力。而新东方与学而思这两家中国式威权主义企业的管理扩张模式不可避免地深深烙印着创始人的个人色彩。新东方以留学英语考试培训为主业，学而思则以小学奥数培训起家。学科的差异很容易让大家想到管理者思维模式的不同，但行业外的读者却很难找出这种不同对公司运营治理的影响。

       英语课程归属于人文科目，新东方就是一个典型靠感性思维来运营的企业。感性思维典型特征是靠经验和直觉来做决策，思考行为直线式、果断决绝，更注重对当前问题的解决却往往忽视对长期问题的研究。依靠着这种感性思维，新东方迅速在全国各地建立分校，每个分校都很快做到营收千万量级，达到当地中等规模培训机构的水平。我问过几位在新东方的朋友，如果你被任命为新东方新分校校长，且主做中小学业务，那么你会选择从哪一个年级做起。毫无例外，所有人都告诉我他会选择优先做高考年级。因为高考年级存在极强的刚性需求，只要教师优秀，就可以立刻招收大量学生。同时高考学生的成绩也将成为分校的宣传口碑，加强分校的影响力。从直观的感性思维上来分析，这个逻辑没有任何问题，却在实践中反而成为了分校发展的累赘。优先做高考年级，确实可以迅速带来学员数量和收入，但实际上教学的口碑很难向下传递。这届高考学员毕业后，新的高三学员大多数都不了解前一年的高考名师，分校为了继续维持高考年级的营收，不得不继续投入大量资源到高考课程和老师的宣传中去，使分校难以有精力和资源去做好高三以外的其他年级。同时，分校的名师也会被高考项目绑架，不可能让他们抽出时间去高三以外的年级授课。所以新东方分校的中学部门大多都做得很辛苦，每年重复投入资源到高三，又每年把学生们都送走，而其他年级缺乏资源和师资的投入很难有起色。这正好回答了本系列文章第一篇第二段的那个问题，这种追求短期最优的扩张模式使得大多数新东方分校优能项目的高三学员远超高一高二学员，高中的学员远超初中的学员。同时，这种扩张模式也使得分校的初期营收水平不错，但是缺乏增长后劲，且营销成本下降困难。

      学而思的扩张模式却恰恰相反，走入的是另一个极端。奥数学科的背景让学而思的扩张模式趋向于理性思维模式。理性思维模式更依靠数据和抽象逻辑来分析，缓慢、不直观，但往往能抓住问题的关键。如果你在网上搜索各地学而思的课程，你会惊讶地发现大部分学而思分校都没有高中课程。一般在新分校建立的时候，学而思总部不允许这个新学校开设初二年级和初二以上年级的课程，并根据当地情况重点做初一年级，甚至是四、五年级的课程。低年级的课程刚需程度自然没有高考年级强，招生人数和营收也很有限。一个学而思新分校的第一年往往只有百万级的营收规模，这常常遭到当地本土机构和其他大型机构的鄙视和嘲笑，并认为它没有胆量也没有能力去做高中课程。而这却正是学而思扩张模式的厉害之处。真正强悍的公司是能抵挡住短期利益诱惑的公司。例如，新分校第一年把所有的资源和优质师资都投放到初一年级，并全力做好续班服务，让口碑在该地区这个年级的学员和家长中传播。经过一年的努力，本身初一的学生会对学而思产生高度的认可。他们不会像高三的学生那样，一年后就离开了中学体系，而是继续上初二的课程。这样，学而思通过续班体系顺势开设初二的课程，并让这波成熟的教师继续跟随着学员教授初二的课程。由于这波学员已经对学而思有熟悉有了解，学而思不需要再为这波学生投入营销资源了。它又重新把精力和资源放入新的初一年级，并培养新的教师担任新初一课程的教师。只要师资力量还算靠谱，口碑能顺利传播开来，新初二的学生将会是原来初一学生的两倍，新初一的学生也会是原来初一学生的两倍。这样学而思第二年在没有进行更多的资源投入的情况下，业绩轻松翻4倍，增长率高达300%。学而思的扩张模式初期看来很谨慎，规模很小，但是后劲强劲。它从低年级做起，依靠续班模式，在没有增加市场投入的情况下实现高速增长。

      通过上文的分析，雪友们会发现学而思的新分校会呈现出初期量小，增长率高，增长稳定，逐年递减的特点。学而思通过分阶段开设新分校的方式，形成老学校量大增长率低，新学校量小增长率高的扩张结构。这种扩张结构的增长是非常稳定的，甚至在这个结构下，就算学而思每一个分校的增长率下降了，学而思的整体增长率也会上升，我们把这种增长率反而上升的现象称为结构性增长。读到这里，大家可能就会觉得很奇怪，因为用感性思维来判断，结构性增长的论述是难以成立的。那么我来用理性思维给大家举个实例证明上述情况可以发生。假设某培训机构只有北京和上海两所分校，且第一年北京的收入为80，上海的收入为20。第二年北京的增长率为10%，上海的增长率为100%，则第二年北京的收入为88，上海的收入为40，则第二年整体的增长率为（128-100）/100=28%。第三年北京的增长率降为5%，上海的增长率降为90%，则第三年北京的收入为92.4，上海的收入为76，则第三年的整体增长率为（168.4-128）/128=31.56%，显然第三年的整体增长率比第二年的整体增长率还上升。至于为什么会出现这种现象请各位读者阅读完文章后自行思考。通过理论推导，我们甚至可以用一个公式来表征结构性增长的强度即：μ1μ2(λ1-λ2)2。其中μ1 μ2表示两个成分各自的比例，λ1 λ2表示两个成分各自的增长率（公式推导过程略）。对于像新东方这样扩张模式的机构，新校区初期收入较高，但是往后的增长率与老分校相比反而没有优势，则λ1-λ2的值较小，结构性增长的强度远不及学而思扩张模式。

      学而思扩张模式还有两大优点。第一、该模式实现了口碑随进入年份向上传递。上一段提到新东方的高考年级口碑并不容易扩散到高一高二年级乃至初中年级，而学而思的模式则可以让低年级的学员把口碑逐年升级，6年的时间即可让当地整个中学市场充斥着学而思的影响。第二、续班模式可培养学员的消费习惯。学而思抓住了最基层年级的学生，特别是奥数课程抓住了基层年级的最优秀的学生。一旦学员在学而思学习的年份超过两年，那么他就会养成在学而思补课的消费习惯，在惯性作用下他几乎不会再去考虑选择别的机构。一个很有意思的现象是，越优秀的学生越容易受到这个惯性的影响。往前倒退10年，一个优秀的高中生一般是不会在校外进行补课学习的。但是学而思却能从小学4年级开始，通过奥数课程留住了优秀的学员，一旦习惯形成，这些尖子生便年复一年地在学而思上课，直到高三毕业。这套扩张模式保证了学而思拥有优质学员群体，又进一步促进了口碑的扩散，这是学而思能建立培优课程体系的本质基础。依靠这种理性思维指引下的扩张模式，学而思能在竞争对手的不经意间控制了生源。当其他机构突然发现学生开始减少而恍然大悟时，则为时已晚无力回天。

       打个比方用小学自然课上的实验再来对比一下新东方扩张模式和学而思扩张模式的区别。前者如同通过水面给一壶水加热，水面很快就沸腾起来但是由于热水比冷水轻的缘故，壶底的水却难以升温；而后者如同通过壶底给这壶水加热，虽然初始时看不出有什么反应，但是依靠热对流，不久后整壶水都会升温，再进一步就沸腾起来。从扩张模式的对比中，相信大家对这两种思维模式优劣有了初步的判断。然而，学而思的扩张模式并非无懈可击，它也有不可回避的三块短板。第一，该模式初期发展速度显然是低于新东方的扩张模式，在一个市场环境非常好，生源充足的地方，这种慢速扩张有可能让机构失去先机而处于不利的地位，且初期的发展非常脆弱，一但被竞争对手盯上并针对性地采取措施，则几乎没有发展起来的可能。第二，该模式容易被对手模仿，像在北京，高思和杰睿就是采取与学而思类似的方式进行扩张，并确实在北京市场中分得不少，这也是学而思将高思视为最大的竞争对手的主要原因。第三，该模式下，大部分学生会养成续班习惯，这使得机构教师的授课变得更加容易。教师在缺乏压力的情况下很难自我驱动改善教学水平。由于学而思的资深教师都是从低年级课程开始教授，所以普遍缺乏对接近成年人状态的高中学生的教学经验，因此他们在高中年级特别是高考应试课程上，与一开始就在高考项目上磨砺的新东方教师相差甚远。这导致当学员升至高中后，便开始不断流失，到高三时学员的数量可能就不足其初一时的五分之一，形成依年级分布的正金字塔结构，与新东方优能中学的倒金字塔结构相映成趣。

      这充分说明，模式的优劣并不是绝对的，它会根据市场的具体环境而转变。如同酵母菌的生殖方式一般，当酵母菌处在营养丰富、条件适宜的环境下，它会采用无性生殖来迅速扩张抢占领地；当酵母处于食物匮乏、条件恶劣的环境下，它会采用有性生殖来逐渐调整自我适应环境的改变。对于教育培训行业市场来说，2002年是一个值得注意的分界线。在此之前成立的培训机构，几乎都是倾向于感性思维模式进行扩张和管理。而在此之后发展起来培训机构，大多是倾向于理性思维模式进行扩张和管理。随着教育培训行业竞争的愈发激烈，传统上依靠感性思维进行管理的机构越来越不能适应，而理性思维进行管理的机构变得更有竞争力。连行业老大新东方都难以逃离这条法则。新东方2013财年第二季度的亏损几乎让所有人都跌破了眼镜，而感性思维的管理模式在这其中起到了至关重要的作用。

       历史上，感性思维的管理模式为新东方的崛起立下了汗马功劳。新东方成立最初的十年，正好是整个培训业市场环境最好的十年，是彻彻底底的蓝海市场。那时的新东方依靠着品牌的影响力，只要负责人能力足够强、师资水平足够高，几乎是开任何课程都能招满学生。那个时代基本能用“躺着就能招生”来形容。而依靠经验和直觉的感性思维让管理者不用顾忌细节的问题，通过集中力量的举校体制把项目做好并迅速占领市场。然而，随着市场的变化，粗放的管理开始呈现出越来越多的问题。并不是所有管理者都做好了调整的准备，依然用旧的经验和直觉在判断着事态的发展，直至教师流失和学员减少也竟然找不到准确的原因。为大家举一个感性思维进行粗放管理的案例。某机构在2010年底出现了成本增幅过大的现象，经管理层研究，是扩张过大所致，于是调动整个公司的力量一刀切强制所有项目停止扩张和削减开支。管控卓有成效，经过两个季度调整，到2011年秋盈利能力迅速提升。按理说，公司采取了非常正确的策略，但一刀切的方式并非让各项目负责人满意。项目A一直进行谨慎的扩张，支出从未大幅增长过，但在此次管控中也被要求停止扩张，导致项目A的收入不能按预期完成。项目A的经理心想，早知如此，不如当初提早扩张。项目B因为此前高速扩张，在此轮管控中反而受到的影响不大，顺利完成业绩。项目B的经理心想，前期的扩张果然是正确的选择。公司管控结束后，所有的项目又开始争先恐后地扩张起来，至2012年底，公司突现巨额亏损。这个案例告诉我们，直观的感性思维看似能立即解决问题，其实并没有考虑决策带来的动态影响，反而会为未来埋下定时炸弹。新东方现在面临的最大问题，就是管理模式的转型。

      读到这里，也许读者们对于学而思和新东方选择已经有了自己的答案。但我仍然要给出我自己的答案，而且将是一个让所有读者们惊讶的答案。那就是在这场选择当中，我依旧会坚定不移地支持新东方。企业的扩张模式和管理模式确实极大地影响着投资者的选择，然而这并不是我所考虑的决定性因素。虽然新东方在管理上确实存在一些问题，然而它的核心竞争力从未缺失过。在市场不断恶化、管理出现问题、甚至老师出走离开的情况，新东方目前仍然能在大基数下维持业绩的增长，只有一个原因，那就是过硬的教学质量和能不断打造出名师的环境。只要这个核心竞争力没有失去，那么即使新东方出现再大的问题也有翻盘的机会。现在的问题恰恰是新东方从未遭受真正的失败，目前的压力不足以真正推动新东方全面改革。但在新东方各项目中面对最大压力的优能中学却出现了改革的迹象。物极必反，这几年北京学而思发展得顺风顺水，老师的压力和动力都出现大幅下降。四年前，北京学而思中学的老师都拼命在学而思网上在E度论坛上营销自我，都不断追求给学生最好的服务，然而今天很少再看见老师们为此忙碌。相反，四年前，北京新东方优能中学的老师除了上课教研外，不会为学生再投入一分额外的时间，然而今天，每一个人都背负着沉重的压力为所有学生提供最好的体验和落实最优的效果。最后，我引用某个工程师在2011年访问硅谷时留下的名言作为本篇文章的结尾送给所有的读者：“五年前我参观苹果和Google时，前者到六点就没人加班了，后者则通宵达旦试图改变世界。这次则彻底调了个儿，创立逾30年的苹果加班频仍，而Google已经成很多硅谷人养老的地方。由是可见做出momentum对于一家公司何其重要。”

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